Lors d’une table ronde à Eyes On 2026, nous découvrons comment différents chefs d’entreprise envisagent la transformation.
Nous nous trouvons dans un ancien laboratoire, à l’invitation de ConXioN. On n’y réalise plus d’expériences, mais par le passé, le bâtiment était déjà placé sous le signe de l’innovation et de la croissance, ou pour faire court : de la transformation. C’est pourquoi nous comprenons d’autant mieux le choix de ConXioN d’y organiser Eyes On 2026. Durant l’événement, une question centrale anime la table ronde : comment continuer à performer aujourd’hui tout en préparant son entreprise pour demain ? Le modérateur Olivier Van Düren lance le débat : « La véritable force d’une entreprise est sa capacité : puis-je me transformer ? »
Pourtant, la pression reste élevée. Selon lui, performer, c’est faire ce que l’on promet. Transformer concerne la capacité à adapter son entreprise, sa culture et son modèle d’affaires à un monde en mutation.
Les participants sont Andy Coomans (co-fondateur de BlackBird), Ruben Miesen (PDG de Legally), Gunther Ghysels (fondateur de Get Driven, WERKTR, Tinrate), Kristof Wallays (Global Expansion, Innovation & Sustainability chez Agristo), Philippe De Veyt (administrateur de Lecot & président de VOKA) et Kris De Leeneer (PDG de KDL). Leur fil conducteur : quiconque veut croître ne peut se permettre l’immobilisme.
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Pas de peur, mais de l’appétit et de l’espoir
À la question d’ouverture demandant si 2026 évoque principalement la peur, l’espoir ou l’appétit, le panel ne choisit pas la peur. Les réponses s’orientent plutôt vers « l’appétit » et « l’espoir ». Malgré les pressions économiques, technologiques et externes, le pessimisme ne l’emporte pas ; ils sont convaincus que le changement est réalisable.
Des termes comme « business as usual » devraient disparaître en 2026 selon les panélistes. Les entreprises qui continuent de fonctionner en mode pilote automatique finiront tôt ou tard par s’enliser.
S’entourer des bonnes personnes
Kris De Leeneer ramène le sujet à l’essence de l’entrepreneuriat : l’humain. « Le choix le plus important est d’attirer les bonnes personnes », a-t-il affirmé. Il revient sur son propre parcours, où il fut un temps simultanément chauffeur, répartiteur, employé de facturation et planificateur. Il n’a réellement progressé que lorsqu’il a pu déléguer des tâches et s’entourer des profils adéquats.
Nous fixons un certain cap. Embarquez, soyez sur ce bateau et contribuez activement. Il y a de la résistance ? Alors vous n’avez pas votre place dans cette équipe.
Andy Coomans, co-fondateur de BlackBird
Même dans les secteurs plus classiques, cela reste selon lui l’essentiel. La personnalité, la motivation et la volonté d’apprendre sont primordiales. Surtout dans les entreprises établies de longue date, la transformation est moins évidente.
Changer par la communication
Pour Kris De Leeneer, la communication est ici essentielle, surtout dans les secteurs où le changement a un impact majeur sur le terrain. Il évoque l’introduction d’un entrepôt entièrement automatisé. Cela demande plus que l’installation de technologies ; les collaborateurs doivent comprendre ce qui change, pourquoi cela change et quel rôle ils y joueront. « Les impliquer, communiquer à l’avance, leur faire suivre une formation », résume-t-il.
Parallèlement, il met en garde contre la lassitude face au changement. Celui qui change constamment de direction perd ses collaborateurs. Une fois qu’un processus est choisi et expliqué, il doit être suivi avec cohérence. C’est la seule façon de créer de la confiance.
Tout le monde ne veut pas suivre
Le panel était remarquablement d’accord sur la résistance au changement. Tout le monde ne voudra pas ou ne pourra pas s’inscrire dans un nouveau projet. Ruben Miesen : « Si dans un mois vous faites encore de l’obstruction, vous serez remplacé par des ingénieurs qui pourront le faire plus rapidement avec l’IA. » C’est dur, mais selon lui nécessaire dans un marché où la rapidité et l’adaptation sont cruciales.
Andy Coomans formule cela de manière un peu plus large : « Nous fixons un certain cap. Embarquez, soyez sur ce bateau et contribuez activement. Il y a de la résistance ? Alors vous n’avez pas votre place dans cette équipe. » Parfois, il est plus honnête de constater que l’entreprise et le collaborateur ne sont plus en adéquation.
D’abord la conscience, puis l’authenticité
Dans la deuxième partie de la discussion, il est question de s’adapter sous pression : conscience (awareness), authenticité et adaptabilité. Selon Andy Coomans, leur perte survient souvent précisément dans cet ordre. « Un leader qui ne voit plus tout clair demain, qui ne reçoit plus toutes ses informations, devient incertain. » L’incertitude se traduit rapidement par du micromanagement, une fausse assurance ou de la distance.
Sa mise en garde principale est que les entrepreneurs ne prennent pas assez de temps pour « regarder par-dessus le mur ». Trop de dirigeants sont enfermés dans les problèmes quotidiens, alors que l’avenir de leur entreprise se décide justement à l’extérieur de ces quatre murs. « Nous travaillons soixante heures, dont 59,9 heures sont consacrées aux opérations », a-t-il déclaré. « Mais ce n’est pas cela qui fera votre business dans cinq ans. »
D’autres types de leadership
Surtout lorsqu’un secteur ou une entreprise est sous pression, Philippe De Veyt estime crucial que les leaders restent visibles pour leurs collaborateurs. « Je pense qu’il est alors crucial que le capitaine soit sur son navire », affirme-t-il. Selon lui, l’orientation marché ne doit jamais signifier que l’on perd de vue l’agitation interne.
Un leader doit-il surtout regarder vers l’extérieur ou rester proche de l’entreprise ? La réponse ne semble finalement pas tranchée. Les deux sont nécessaires, tant que le choix de qui assume quel rôle est fait consciemment.
Gunther Ghysels voit les choses différemment. « J’ai l’impression que nous devons maintenant surtout agir comme une startup pour voir si la mayonnaise prend, et on ne peut le faire qu’en performant », affirme-t-il. « On vise alors très large et on voit ce qui fonctionne ou non pour ensuite se transformer vers autre chose. Donc d’abord performer, ensuite transformer. »
La pression n’est pas toujours négative
Le débat porte ensuite sur la vision de la pression. Au lieu de voir la pression uniquement comme un risque, certains panélistes la considèrent comme un moteur. « Est-il possible de performer sans pression ? Dans mon esprit, non », déclare Ruben Miessen. Selon lui, une pression saine aide à fixer des priorités, à rester affûté et à respecter les délais.
D’autres intervenants reconnaissent également qu’un « sentiment d’urgence » pousse les entreprises vers l’avant. Kristof Wallays partage cet avis : « Cette pression ne doit d’ailleurs pas nécessairement avoir une connotation négative. Elle aide aussi à faire avancer les choses. Sans pression, les employés ont tendance à céder à la complaisance. »
Parallèlement, une distinction importante est faite entre une pression de performance saine et les situations où les gens s’enlisent réellement. Dans ce cas, le contexte doit être examiné plus largement, car les causes ne se trouvent pas toujours uniquement au travail, mais souvent dans la vie privée.
IA : ne pas sauter sur tout
Le dernier thème aborde l’IA et la technologie. Personne ne peut se permettre d’ignorer l’IA, mais sauter aveuglément sur chaque tendance n’est pas non plus judicieux. Gunther Ghysels le dit sobrement : « Nous devons bien examiner quelles applications apportent réellement quelque chose. » Surtout dans des environnements opérationnels complexes, comme le transport et la logistique, la valeur ne réside pas dans les gadgets mais dans des applications concrètes qui améliorent la planification, les données et la prise de décision.
Sans pression, les employés ont tendance à céder à la complaisance.
Kristof Wallays (Global Expansion, Innovation & Sustainability bij Agristo)
Ruben Miessen constate parallèlement à quel point la réalité change vite. Il cite le vibe coding, des outils d’IA qui accélèrent le développement de logiciels, et la manière dont de jeunes ingénieurs produisent soudainement plus que des profils seniors qui n’utilisent pas ces outils. « Il faut porter un regard très critique sur son propre travail. » Non pas par panique, mais par volonté de rester pertinent.
Conclusion
Andy Coomans affirme qu’en tant que leader, il n’est pas nécessaire d’être toujours présent, mais il faut être visible et significatif aux bons moments. Il l’a formulé ainsi : « Soyez alors un communicateur et ne restez pas simplement assis derrière votre bureau à tapoter sur votre clavier, car cela n’apporte rien aux gens. » Gunther Ghysels partage cet avis : « Si vous n’êtes pas présent, je pense que vous êtes plutôt un investisseur passif. »
En 2026, les entreprises devront continuer à performer, sous pression, tout en réinventant leur avenir. Cela ne sera possible qu’avec les bons choix, une communication honnête, les bonnes personnes et suffisamment d’audace pour regarder non seulement vers l’intérieur, mais aussi vers l’extérieur.
